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पेपर I · इकाई III (B)

व्यावसायिक पर्यावरण और SWOT विश्लेषण

आंतरिक-बाहरी पर्यावरण, PESTLE, पोर्टर के पाँच बल और SWOT, एक सार्वजनिक संस्था के कल्पित उदाहरण के साथ, उत्तर-लेखन की दृष्टि से।

  • पर्यावरण
  • PESTLE
  • पाँच बल
  • SWOT
3 अक्टूबर 2026 को सत्यापित

सिलेबस में

RPSC सिलेबस (09-01-2026), पेपर I, इकाई III, भाग B (Management): "Strategic Management: concept and scope; business environment and SWOT analysis; strategy formulation and implementation; strategic control and evaluation." इस पृष्ठ पर "business environment and SWOT analysis" है। रणनीति-निर्माण, कार्यान्वयन और नियंत्रण के अलग पृष्ठ हैं।

इस विषय को क्यों पढ़ें

याद रखें

  • रणनीति का हर विकल्प पहले पर्यावरण के विश्लेषण से निकलता है; PESTLE, पोर्टर के पाँच बल और SWOT तीनों एक ही उत्तर में जोड़कर लिखने वाला विद्यार्थी पूरा ढाँचा दिखाता है।
  • 2013 से 2024 तक के RAS मुख्य परीक्षा प्रश्न-पत्रों में इस उप-विषय पर सीधा प्रश्न नहीं पूछा गया है; इसलिए 2 अंक की परिभाषा से लेकर 10 अंक के विश्लेषण तक के लिए तैयार रहना होगा, क्योंकि SWOT और पाँच बल दोनों में चित्र या तालिका बनाकर उत्तर देने की गुंजाइश है।
  • सार्वजनिक संस्थाओं पर SWOT का उदाहरण देना लोक-प्रशासन की समझ भी दिखाता है; इस पृष्ठ का अभ्यास-प्रकरण ठीक यही अभ्यास कराता है।

पहले सरल भाषा में: यात्रा से पहले मौसम और गाड़ी की जाँच

जयपुर से जैसलमेर की सड़क-यात्रा पर निकलने से पहले आप दो चीज़ें देखते हैं। एक, बाहर क्या है: मौसम कैसा है, रास्ते में सड़क-काम चल रहा है या नहीं, डीज़ल कहाँ मिलेगा। दूसरा, भीतर क्या है: गाड़ी की हालत, टायर, ड्राइवर की थकान और जेब में कितना पैसा है। इन दोनों के मेल से तय होता है कि कब निकलें, कौन-सा रास्ता लें और कितना सामान रखें। यही काम किसी संगठन के लिए "व्यावसायिक पर्यावरण का विश्लेषण" करता है। (यह समझाने के लिए गढ़ा गया दृश्य है।)

ICAI के अनुसार किसी भी आकार का संगठन शून्य में काम नहीं करता; वह लगातार अपने बाहर होने वाली घटनाओं पर प्रतिक्रिया करता और उन्हें प्रभावित करता है। इसलिए रणनीति बनाने का पहला चरण रणनीतिक विश्लेषण (strategic analysis) है, जिसका उद्देश्य भीतरी और बाहरी, दोनों माहौल की जानकारी जुटाकर संभावनाएँ तौलना है।

व्यावसायिक पर्यावरण: अर्थ और प्रकार

ICAI पर्यावरण को उन सभी बाहरी कारकों का समुच्चय बताती है जो प्रबंधकों के सोच-विचार में वज़न रखते हैं। इन्हें वातावरण की परतों की तरह सोचा जा सकता है: सबसे बाहर अंतरराष्ट्रीय और घरेलू राजनीतिक-क़ानूनी, सामाजिक-सांस्कृतिक, आर्थिक, जनांकिकीय, पारिस्थितिक और तकनीकी हालात, उनके भीतर उद्योग की प्रतिस्पर्धी शक्तियाँ और संगठन के हितधारक, और केंद्र में संगठन का अपना आंतरिक पर्यावरण।

बाहरी पर्यावरण के दो भाग हैं। सूक्ष्म (micro) पर्यावरण संगठन की निकटतम परिधि है: आपूर्तिकर्ता, ग्राहक, बिचौलिए, प्रतिस्पर्धी। यह संगठन को नियमित और सीधे प्रभावित करता है। स्थूल (macro) पर्यावरण बाहरी दुनिया का वह हिस्सा है जो संगठन पर बहुत असर डालता है पर लगभग पूरी तरह उसके नियंत्रण से बाहर रहता है। OpenStax भी यही विभाजन करती है और जोड़ती है कि स्थूल पर्यावरण PESTEL से और सूक्ष्म पर्यावरण पोर्टर के पाँच बलों से परखा जाता है।

आंतरिक पर्यावरण संगठन के भीतर की चीज़ों का योग है: लोग (व्यक्ति और समूह), प्रक्रियाएँ, भौतिक ढाँचा, प्रशासनिक व्यवस्था यानी अधिकार, उत्तरदायित्व और जवाबदेही की रेखाएँ, और संस्कृति, यानी संबंध, दर्शन, मूल्य और नैतिकता जैसे अमूर्त पहलू। ICAI की इस परिभाषा का सार यह है कि आंतरिक पर्यावरण हर संगठन का अपना होता है, जबकि बाहरी पर्यावरण सब पर किसी न किसी रूप में असर डालता है।

तीन तरह के पर्यावरण की तुलना

पर्यावरणक्या शामिलसंगठन का नियंत्रणविश्लेषण का औज़ार
स्थूल (macro) बाहरीराजनीति, अर्थव्यवस्था, समाज, तकनीक, क़ानून, पर्यावरणलगभग नहींPESTLE
सूक्ष्म (micro) बाहरी / उद्योगग्राहक, आपूर्तिकर्ता, प्रतिस्पर्धी, नए प्रवेशक, विकल्पसीमितपोर्टर के पाँच बल
आंतरिकलोग, प्रक्रिया, ढाँचा, संस्कृति, संसाधन-क्षमताअधिकताक़त-कमज़ोरी का आकलन, SWOT

वर्गीकरण ICAI और OpenStax के आधार पर; औज़ारों की मिलान-पंक्ति विश्लेषण है।

आंतरिक विश्लेषण: संसाधन, क्षमता और मूल क्षमता

आंतरिक पर्यावरण को परखते समय संगठन को एक ऐसी इकाई की तरह देखा जाता है जिसके पास संसाधन (पूँजी, भवन, मशीनें, लोग) और क्षमताएँ (उन संसाधनों को मिलाकर काम निकालने की कुशलता) हैं। ICAI के अनुसार जब ये क्षमताएँ आपस में गुँथकर ऐसी विशिष्टता बना लें जो प्रतिस्पर्धी आसानी से नक़ल न कर सकें, तो उसे मूल क्षमता (core competence) कहा जाता है। मूल क्षमता किसी एक हुनर या एक तकनीक पर नहीं, कई कौशलों और संसाधनों के एकीकरण पर टिकी होती है।

कोई क्षमता मूल क्षमता है या नहीं, यह ICAI चार कसौटियों पर जाँचने को कहती है: वह मूल्यवान हो (अवसर पकड़ने या ख़तरा टालने में काम आए), दुर्लभ हो, नक़ल करना महँगा हो और उसका कोई विकल्प न हो। परीक्षा के लिए यह समझ पर्याप्त है कि SWOT की "शक्ति" वही सच्ची शक्ति है जो इन कसौटियों पर खरी उतरे; केवल बड़ी इमारत या अधिक कर्मचारी होना शक्ति नहीं।

ICAI हितधारकों (stakeholders) पर भी ज़ोर देती है। संगठन को केवल मालिकों का विस्तार नहीं, ऐसे सभी व्यक्तियों और समूहों का गठबंधन माना जाता है जिनका उसकी सफलता में दाँव है: कर्मचारी, निवेशक, ग्राहक, आपूर्तिकर्ता, नियामक, सरकार, स्थानीय समुदाय। इनकी अपेक्षाएँ टकराएँ तो रणनीति प्रभावित होती है, और इसीलिए आंतरिक विश्लेषण में इनकी पहचान शामिल की जाती है। सार्वजनिक संस्था के लिए हितधारकों की सूची और भी लंबी होती है, क्योंकि उसमें नागरिक, विधायिका और नियंत्रक संस्थाएँ भी जुड़ जाती हैं (विश्लेषण)।

हितधारकों में सबकी अहमियत बराबर नहीं होती, इसलिए ICAI मेंडेलो के शक्ति-रुचि मैट्रिक्स का उपयोग बताती है। इसमें हितधारक दो कसौटियों पर रखे जाते हैं: उनके पास संगठन को प्रभावित करने की शक्ति कितनी है और उनकी संगठन में रुचि कितनी है। उच्च शक्ति और उच्च रुचि वाले मुख्य खिलाड़ी हैं, जिन्हें निकट से साधा और निर्णय में शामिल किया जाता है। उच्च शक्ति पर कम रुचि वालों (ICAI के उदाहरण में बैंक, सरकार, ग्राहक) को संतुष्ट रखा जाता है। कम शक्ति पर उच्च रुचि वालों को सूचित रखा जाता है, और कम शक्ति तथा कम रुचि वालों पर न्यूनतम ध्यान दिया जाता है। उत्तर में इस चार-ख़ाने वाले ढाँचे का एक वाक्य हितधारक-विश्लेषण को ठोस रूप दे देता है।

स्थूल पर्यावरण का औज़ार: PESTLE

ICAI के अनुसार पहले इस ढाँचे का नाम PEST था (राजनीतिक, आर्थिक, सामाजिक, तकनीकी); बाद में पर्यावरणीय और क़ानूनी कारक जोड़े गए तो वह PESTLE या PESTEL बन गया। इसका फ़ायदा यह है कि यह प्रबंधन को सक्रिय और संरचित सोच की ओर ले जाता है, और लागू करने में आसान है।

OpenStax एक बात और जोड़ती है जो उत्तर को अलग बनाती है: एक ही बाहरी घटना कई श्रेणियों में दिख सकती है। मसलन शहरी युवाओं का कार से मुँह मोड़ना सामाजिक-सांस्कृतिक प्रवृत्ति है, जो कार-निर्माताओं के लिए ख़तरा है, पर उन्हीं युवाओं की मोबाइल-निर्भरता (तकनीकी कारक) राइड-शेयरिंग सेवाओं के लिए अवसर बन जाती है। यानी PESTLE केवल सूची बनाने का नहीं, एक घटना के अलग-अलग असर देखने का भी औज़ार है।

PESTLE: छह कारक और सामान्य उदाहरण

कारकइसमें क्या देखेंसामान्य उदाहरण (विश्लेषण)
Political (राजनीतिक)सरकार का हस्तक्षेप, नीतियाँ, कर-नीति, व्यापार-समझौते, स्थिरतासब्सिडी या शुल्क में बदलाव से लागत का बदलना
Economic (आर्थिक)ब्याज-दर, महँगाई, आय-स्तर, विनिमय-दरमहँगाई से कच्चे माल और मज़दूरी का बढ़ना
Socio-cultural (सामाजिक)जीवन-शैली, शिक्षा, रुचियाँ, जनसंख्या की बनावटयुवाओं की संख्या बढ़ने से नई सेवाओं की माँग
Technological (तकनीकी)नए उपकरण, स्वचालन, डिजिटल प्लेटफ़ॉर्मऑनलाइन बुकिंग से पारंपरिक काउंटरों पर दबाव
Legal (क़ानूनी)श्रम, उपभोक्ता, पर्यावरण और अनुबंध के क़ानूननए नियम से अनुपालन-लागत का बदलना
Environmental (पर्यावरणीय)जलवायु, मौसम, संसाधनों की उपलब्धता, प्रदूषण-मानकगर्मी या बाढ़ से सेवा का बाधित होना

उदाहरण सामान्य समझ के लिए गढ़े गए हैं; किसी वास्तविक संस्था या आँकड़े का दावा नहीं।

उद्योग का औज़ार: पोर्टर के पाँच बल

माइकल पोर्टर ने मार्च-अप्रैल 1979 के Harvard Business Review में "How Competitive Forces Shape Strategy" लेख लिखा, जहाँ पाँच प्रतिस्पर्धी बलों का ढाँचा आया: नए प्रवेशकों का ख़तरा, ग्राहकों की सौदेबाज़ी की शक्ति, आपूर्तिकर्ताओं की सौदेबाज़ी की शक्ति, मौजूदा प्रतिस्पर्धियों की आपसी होड़ और विकल्प-उत्पादों का ख़तरा। Harvard Business School का रणनीति-संस्थान भी यही बताता है कि यह ढाँचा उद्योग में प्रतिस्पर्धा के उन बलों को समझाता है जो तय करते हैं कि आर्थिक मूल्य उद्योग के खिलाड़ियों में कैसे बँटेगा।

ICAI इसे तीन क़दमों में लागू करने को कहती है। पहला, हर बल के विशिष्ट प्रतिस्पर्धी दबाव पहचानें। दूसरा, हर दबाव की ताक़त आँकें (तीव्र, मज़बूत, सामान्य या कमज़ोर)। तीसरा, देखें कि पाँचों का सम्मिलित असर आकर्षक मुनाफ़े के अनुकूल है या नहीं। यदि कुल मिलाकर दबाव भारी है तो उद्योग कम आकर्षक है।

प्रत्येक बल को मोटे तौर पर इस तरह पढ़ा जाता है। नए प्रवेशकों का ख़तरा तब घटता है जब प्रवेश-बाधाएँ ऊँची हों: भारी पूँजी, पैमाने की बचत, ब्रांड की निष्ठा, वितरण-माध्यमों तक पहुँच और स्विचिंग-लागत। ग्राहक तब ताक़तवर होते हैं जब वे बड़े ख़रीदार हों, विकल्पों की पूरी जानकारी रखते हों और आसानी से दूसरी तरफ़ जा सकें। आपूर्तिकर्ता तब ताक़तवर होते हैं जब उनकी आपूर्ति विशिष्ट हो, विकल्प न हों और वे ख़रीदारों से अधिक संकेंद्रित हों। होड़ तब तीखी होती है जब प्रतिस्पर्धी बहुत हों, बराबर ताक़त के हों या उद्योग धीमी गति से बढ़ रहा हो; और विकल्प-उत्पादों का ख़तरा तब बढ़ता है जब किसी दूसरे उद्योग का उत्पाद वही ज़रूरत कम दाम में पूरी करने लगे।

पाँच बल: कब बल मज़बूत, कब कमज़ोर

बलमज़बूत होने के संकेतकमज़ोर होने के संकेत
नए प्रवेशकों का ख़तराकम पूँजी, कम ब्रांड-निष्ठा, कम स्विचिंग-लागतभारी पूँजी, पैमाने की बचत, वितरण पर मौजूदा खिलाड़ियों का क़ब्ज़ा
ग्राहकों की शक्तिकम ख़रीदार लेकिन बड़े; पूरी जानकारी; आसान बदलावबिखरे ख़रीदार; उत्पाद ज़रूरी; बदलाव महँगा
आपूर्तिकर्ताओं की शक्तिविशिष्ट आपूर्ति; विकल्प नहीं; कम संख्याआपूर्तिकर्ता बहुत; विकल्प उपलब्ध
मौजूदा होड़बहुत प्रतिस्पर्धी; बराबरी की ताक़त; धीमी वृद्धिकुछ खिलाड़ी; स्पष्ट बाज़ार-नेता; हर किसी की अलग पहचान
विकल्प-उत्पादसमान ज़रूरत सस्ते में पूरी करने वाले विकल्प मौजूदविकल्प कमज़ोर या महँगे

आधार: ICAI अध्याय 2 और OpenStax 8.4; तालिका का संक्षिप्त रूप विश्लेषण है।

SWOT: भीतर और बाहर को एक पन्ने पर जोड़ना

SWOT का अर्थ है Strengths (शक्तियाँ), Weaknesses (कमज़ोरियाँ), Opportunities (अवसर) और Threats (ख़तरे)। OpenStax के अनुसार शक्तियाँ और कमज़ोरियाँ संगठन के भीतर की हैं, यानी वह किसमें अच्छा है और किसमें नहीं, जबकि अवसर और ख़तरे हमेशा बाहर के होते हैं। ICAI यही बात दोहराती है कि SWOT आंतरिक और बाहरी, दोनों विश्लेषणों में काम आता है, और उसका उद्देश्य निर्णय से जुड़े सारे कारकों की पूरी जानकारी देना है।

ICAI के अनुसार किसी नई पहल, नीति-बदलाव या विस्तार से पहले SWOT किया जाना चाहिए, और उसका उपयोग यह खोजने के लिए भी होता है कि शक्तियों और अवसरों का लाभ उठाकर कमज़ोरियों और ख़तरों से कैसे निपटा जाए। इसी आधार पर रणनीति के चार संयोजन सोचे जा सकते हैं: शक्ति के बल पर अवसर पकड़ना, अवसर की मदद से कमज़ोरी सुधारना, शक्ति से ख़तरे का सामना करना, और कमज़ोरी तथा ख़तरे के संगम से बचाव करना। यह संयोजन-विधि लेखक की विश्लेषणात्मक व्यवस्था है, सिलेबस की तय शब्दावली नहीं (विश्लेषण)।

SWOT की सीमा भी लिखें, क्योंकि यही उत्तर को संतुलित बनाती है। OpenStax कहती है कि SWOT उतना ही अच्छा काम करता है जितना उसे करने वाला विश्लेषक, और हर संभावित ख़तरे की कल्पना करना कठिन होने से कुछ अहम मुद्दे छूट सकते हैं। ICAI का आलोचनात्मक बिंदु यह है कि SWOT प्रतिस्पर्धा के संदर्भ में शक्तियों-कमज़ोरियों का मूल्यांकन नहीं करता, इसलिए प्रतिस्पर्धियों की तुलना साथ जोड़नी चाहिए। फिर भी यह उपयोगी शुरुआती बिंदु है। एक और बात: अवसर और ख़तरे दृष्टिकोण का मामला हो सकते हैं; OpenStax के उदाहरण में कार-साझेदारी की सेवा उसी घटना को ख़तरे की जगह अवसर में बदल देती है।

SWOT का ढाँचा

सहायक (उद्देश्य पाने में)हानिकारक (उद्देश्य पाने में)
आंतरिक (संगठन के भीतर)Strengths: योग्य कर्मचारी, नक़दी, ब्रांड, क्षमताWeaknesses: पुरानी प्रक्रियाएँ, कौशल की कमी, ख़राब संस्कृति
बाहरी (संगठन के बाहर)Opportunities: नई माँग, तकनीक, नीतिगत समर्थनThreats: नए प्रतिस्पर्धी, महँगाई, नीतिगत बदलाव

ढाँचा ICAI अध्याय 3 के रेखाचित्र के अनुरूप है; ख़ानों में भरे उदाहरण सामान्य हैं।

सावधानियाँ: अच्छा SWOT कैसे बनता है

पहली सावधानी: शक्ति या कमज़ोरी वही है जो संगठन के भीतर से जुड़ी हो और जिसे वह बदल सके। "अच्छा मौसम" शक्ति नहीं, बाहरी अवसर है। दूसरी सावधानी: बिंदु विशिष्ट और प्रमाण-आधारित हों। "कर्मचारी अच्छे हैं" की जगह "शिकायतों का औसत निपटान-समय सात दिन से कम है" जैसा मापा गया वाक्य बेहतर है। तीसरी सावधानी: बिंदुओं की संख्या सीमित रखें और उन्हें प्राथमिकता दें, क्योंकि लंबी सूची से निर्णय नहीं निकलता। चौथी: SWOT को बार-बार दोहराएँ; पर्यावरण बदलता है तो तालिका भी बदलेगी।

लोक प्रशासन के विद्यार्थी के लिए एक अतिरिक्त जोड़: सार्वजनिक संस्था की शक्तियों में अक्सर सरकारी समर्थन, व्यापक नेटवर्क और जन-विश्वास आते हैं, जबकि कमज़ोरियों में निर्णय की धीमी प्रक्रिया या कठोर नियम; पर यह सामान्यीकरण है और हर संस्था के लिए अलग से प्रमाणित करना होता है (विश्लेषण)।

एक नज़र में: पर्यावरण-विश्लेषण

रणनीतिक विश्लेषण

बाहरी स्थूल (PESTLE)

  • राजनीतिक
  • आर्थिक
  • सामाजिक
  • तकनीकी
  • क़ानूनी
  • पर्यावरणीय

बाहरी सूक्ष्म (पाँच बल)

  • नए प्रवेशक
  • ग्राहक
  • आपूर्तिकर्ता
  • होड़
  • विकल्प

आंतरिक

  • लोग
  • प्रक्रिया
  • ढाँचा
  • संस्कृति
  • संसाधन

SWOT

  • S, W: भीतर
  • O, T: बाहर
  • चारों को जोड़ें

सीमाएँ

  • अहम मुद्दे छूटना
  • प्रतिस्पर्धा का संदर्भ छूटता है
  • बार-बार दोहराएँ

पर्यावरण-विश्लेषण से रणनीति तक

  1. 1. बाहरी स्थूल पर्यावरण

    PESTLE से रुझान और घटनाएँ

  2. 2. उद्योग-विश्लेषण

    पाँच बलों से प्रतिस्पर्धा का स्वरूप

  3. 3. आंतरिक विश्लेषण

    संसाधन, क्षमता, लोग, संस्कृति

  4. 4. SWOT

    चारों ख़ानों को एक साथ रखना

  5. 5. रणनीति के विकल्प

    शक्ति से अवसर, सुधार से कमज़ोरी, बचाव से ख़तरा

यही क्रम रणनीति-निर्माण वाले पृष्ठ का इनपुट बनता है (विश्लेषण)।

मुख्य तथ्य

PESTLE के छह घटक
राजनीतिक, आर्थिक, सामाजिक-सांस्कृतिक, तकनीकी, क़ानूनी, पर्यावरणीय; पहले PEST
पाँच बल (पोर्टर)
Harvard Business Review, मार्च-अप्रैल 1979
पाँच बलों के नाम
नए प्रवेशक, ग्राहक, आपूर्तिकर्ता, होड़, विकल्प
पाँच बलों का HBS विवरण
उद्योग में आर्थिक मूल्य के बँटवारे को चलाने वाले प्रतिस्पर्धी बल; पहला वर्णन 1979 का HBR लेख
सूक्ष्म और स्थूल पर्यावरण
सूक्ष्म: आपूर्तिकर्ता, ग्राहक, बिचौलिए, प्रतिस्पर्धी; स्थूल: लगभग नियंत्रण से बाहर
SWOT में आंतरिक-बाहरी
S, W भीतर; O, T बाहर
SWOT की सीमा
प्रतिस्पर्धा के संदर्भ में मूल्यांकन नहीं (ICAI); अहम मुद्दे छूट सकते हैं (OpenStax)

पिछले वर्षों के प्रश्नों पर टिप्पणी

2013 से 2024 तक के RAS मुख्य परीक्षा प्रश्न-पत्रों में "व्यावसायिक पर्यावरण और SWOT" पर सीधा प्रश्न नहीं पूछा गया है, इसलिए इस पृष्ठ में हल किए गए पिछले प्रश्न नहीं हैं। नीचे के अभ्यास-प्रश्न मौलिक रूप से बनाए गए हैं, पिछले प्रश्न-पत्रों के नहीं।

परीक्षा में आम ग़लतियाँ

याद रखें

  • शक्ति-कमज़ोरी को बाहरी और अवसर-ख़तरे को भीतरी लिख देना; सीधा नियम है कि S और W भीतर के, O और T बाहर के।
  • पाँच बलों में "सरकार" या "कर्मचारी" जैसा छठा बल जोड़ देना; पोर्टर के मूल ढाँचे में पाँच ही बल हैं।
  • पोर्टर के पाँच बलों और उनकी सामान्य रणनीतियों (cost leadership, differentiation, focus) को एक ही चीज़ समझना; OpenStax साफ़ कहती है कि ये अलग औज़ार हैं।
  • SWOT की तालिका बनाकर रुक जाना; उससे निकली दिशा (कौन-सी शक्ति से कौन-सा अवसर) न लिखना।
  • PESTLE के उदाहरण में बिना स्रोत के आँकड़े लिखना; परीक्षा में प्रकृति और प्रभाव लिखना ज़्यादा सुरक्षित है, यदि आँकड़ा दें तो स्रोत और वर्ष के साथ।