रणनीति-कार्यान्वयन (Strategy Implementation)

इस विषय को क्यों पढ़ें

पहले सरल भाषा में: ब्याह की योजना और ब्याह का दिन

ब्याह की तैयारी में काग़ज़ पर योजना बनाना आसान है: तारीख़, मेहमानों की सूची, भोजन, सजावट। असली मुश्किल दिन आने पर शुरू होती है। किसे कौन-सा काम सौंपा गया? हलवाई को पैसा समय पर मिला या नहीं? घर के बड़े-बुज़ुर्ग इस व्यवस्था से सहमत हैं या नहीं? जिस दिन कोई एक काम बिगड़ता है, पूरी योजना पर असर आता है। यही अंतर रणनीति-निर्माण और रणनीति-कार्यान्वयन का है। (यह समझाने के लिए गढ़ा गया दृश्य है।)

ICAI के अनुसार रणनीति-कार्यान्वयन का अर्थ है नई चुनी गई रणनीति को अमल में लाना: उसके चलने की निगरानी, उसे अधिक कुशलता से चलाना और लक्षित परिणामों में मापने योग्य प्रगति दिखाना। रणनीतियाँ अपने-आप कार्रवाई नहीं बनतीं, वे केवल इरादे का कथन हैं; कार्यान्वयन उस इरादे को सच बनाता है।

रणनीति-निर्माण बनाम कार्यान्वयन

आधार: ICAI अध्याय 5 की तुलना-तालिका; संक्षेपण और शब्द-चयन विश्लेषण है।

कार्यान्वयन में क्या-क्या करना पड़ता है

ICAI के अनुसार कार्यान्वयन के काम लगभग पूरे प्रबंधन-शास्त्र को छू लेते हैं, इसलिए रणनीतिकार को संसाधन-आवंटन, ढाँचा-रचना, कार्यात्मक नीतियाँ और रणनीतिक नेतृत्व, इन सबकी समझ चाहिए। विषय को छह समस्याओं के क्रम में बाँटा गया है: परियोजना-कार्यान्वयन (project), प्रक्रिया-कार्यान्वयन (procedural), संसाधन-आवंटन (resource allocation), संरचनात्मक (structural), कार्यात्मक (functional) और व्यवहारगत (behavioural)। ICAI साफ़ कहती है कि यह क्रम अनिवार्य नहीं; कई काम साथ-साथ होते हैं, कुछ बार-बार दोहराए जाते हैं और कुछ एक ही बार होते हैं।

तर्क की कड़ी यह है। रणनीति से कार्यक्रम (programme) बनते हैं, यानी लक्ष्य, नीतियाँ, प्रक्रियाएँ, नियम और ज़रूरी क़दम, जिनके लिए धन आवंटित होता है। कार्यक्रम से परियोजनाएँ (projects) बनती हैं, जो अत्यंत विशिष्ट कार्यक्रम होती हैं जिनकी समय-सारणी और लागत पहले से तय रहती है। परियोजनाओं के लिए संसाधन चाहिए। संसाधन मिलने पर ही ढाँचा, प्रणालियाँ, कार्यात्मक नीतियाँ और व्यवहारगत प्रेरणाएँ जोड़ी जाती हैं ताकि योजना चल सके।

एक बड़ी बात बदलाव की ज़िम्मेदारी की है। ICAI के अनुसार छोटे संगठनों को छोड़कर हर जगह निर्माण से कार्यान्वयन तक आते हुए ज़िम्मेदारी रणनीतिकारों से प्रभागीय और कार्यात्मक प्रबंधकों के पास चली जाती है। अगर फ़ैसला उन्हें अचानक सुनाया गया, तो समस्याएँ पैदा होती हैं। इसलिए प्रभागीय और कार्यात्मक प्रबंधकों को निर्माण की प्रक्रिया में, और रणनीतिकारों को कार्यान्वयन में, यथासंभव शामिल रखना चाहिए।

निर्माण और कार्यान्वयन अलग चरण माने जाते हैं, पर UGC-INFLIBNET की सामग्री कहती है कि वास्तविक जीवन में दोनों गुँथे हुए हैं। इसमें दो तरह की कड़ियाँ हैं। अग्र-कड़ी (forward linkage) का अर्थ है कि नई या बदली हुई रणनीति से संगठन की प्रक्रियाओं और संरचनाओं को बदलना पड़ता है, यानी रणनीति कार्यान्वयन को दिशा देती है। पश्च-कड़ी (backward linkage) का अर्थ है कि कार्यान्वयन की क्षमता भी रणनीति के चुनाव को प्रभावित करती है, क्योंकि संगठन प्रायः वही रणनीतियाँ चुनते हैं जो मौजूदा संरचना और संसाधनों से लागू हो सकें। इसलिए रणनीति चुनते समय "क्या संगठन इसे चला पाएगा" का प्रश्न पहले से पूछ लेना चाहिए।

ICAI एक सरल चौखाना भी देती है, जिसमें रणनीति-निर्माण सुदृढ़ या त्रुटिपूर्ण हो सकता है और कार्यान्वयन उत्कृष्ट या कमज़ोर। आदर्श स्थिति वह है जिसमें रणनीति सुदृढ़ भी हो और कार्यान्वयन भी उत्कृष्ट। जहाँ रणनीति प्रतिस्पर्धी है पर कार्यान्वयन अटक रहा है, वहाँ कारण अनुभव की कमी, संसाधनों की कमी या नेतृत्व का अभाव हो सकता है, और लक्ष्य कार्यान्वयन सुधारना है। जहाँ कार्यान्वयन अच्छा है पर रणनीति त्रुटिपूर्ण है, वहाँ पहले रणनीति नए सिरे से बनानी पड़ती है। और जहाँ दोनों कमज़ोर हों, वहाँ व्यवसाय-मॉडल का पुनर्गठन और कार्यान्वयन का पुनः समायोजन, दोनों चाहिए। यह चौखाना उत्तर में असफलता का निदान करने का सीधा औज़ार है।

संसाधन-आवंटन और रणनीति की रीढ़

संसाधन चार प्रकार के गिने जा सकते हैं: धन, लोग, भौतिक साधन (मशीन, भवन, तकनीक) और समय। ICAI के अनुसार संरचना भी तय करती है कि संसाधन कैसे बँटेंगे: यदि ढाँचा ग्राहक-वर्गों पर बना है तो संसाधन उसी हिसाब से जाएँगे, और यदि कार्यात्मक क्षेत्रों पर बना है तो विभागों के अनुसार। आवंटन का सबसे पुराना, पर सबसे ज़रूरी नियम यह है कि पैसा रणनीति के पीछे चले, पुरानी आदत के पीछे नहीं। जिस वार्षिक बजट में नई रणनीति के लिए अलग धन नहीं रखा गया, वहाँ रणनीति कार्यान्वयन तक पहुँचती ही नहीं (विश्लेषण)।

सार्वजनिक संस्था के लिए यह बात और भी सीधी है, क्योंकि वहाँ बजट और व्यय की स्वीकृति के नियम पहले से तय होते हैं। नई योजना की घोषणा और उसे चलाने के लिए बजट-शीर्ष, कर्मचारी और अनुमोदन का मिलान एक ही समय पर करना पड़ता है; इसी दरार को प्रशासनिक भाषा में कार्यान्वयन की खाई कहा जाता है (विश्लेषण)।

संरचना: रणनीति के पीछे-पीछे

ICAI और UGC-INFLIBNET दोनों चैंडलर के निष्कर्ष को दोहराती हैं कि संरचना को रणनीति का अनुसरण करना चाहिए: रणनीति बदले तो उसे लागू करने के लिए नए प्रशासनिक प्रश्न उठते हैं और ढाँचा नए सिरे से रचना पड़ता है। ICAI इसमें जोड़ती है कि कोई एक आदर्श ढाँचा सब रणनीतियों के लिए नहीं होता। छोटी फ़र्में प्रायः सरल या कार्यात्मक (केंद्रीकृत) ढाँचे में, मध्यम फ़र्में प्रभागीय (विकेंद्रीकृत) ढाँचे में और बड़ी फ़र्में SBU या मैट्रिक्स ढाँचे में चलती देखी जाती हैं। ढाँचे की परिभाषा ICAI में इस तरह है: भूमिकाओं, प्रक्रियाओं, शासन-व्यवस्था, अधिकार और निर्णय-प्रक्रिया की औपचारिक रचना।

ICAI के वर्णन से दो ढाँचों का अंतर साफ़ होता है। कार्यात्मक ढाँचा सरल और कम ख़र्च वाला होने के कारण व्यावसायिक संगठनों में बहुत प्रचलित है और विशेषज्ञता को बढ़ावा देता है; पर विशेषज्ञता और दृष्टिकोण के अंतर से पूरे संगठन में निर्णय और कार्यों का तालमेल कठिन हो सकता है, और विशेषज्ञ संकीर्ण दृष्टि भी विकसित कर लेते हैं। प्रभागीय ढाँचे में कार्यात्मक गतिविधियाँ हर प्रभाग के भीतर होती हैं, इसलिए कर्मचारियों का मनोबल सामान्यतः ऊँचा रहता है; पर स्टाफ़-सेवाओं, सुविधाओं और कर्मियों का दोहराव होता है और विशेषज्ञों पर वेतन-ख़र्च बढ़ता है।

औपचारिक संरचना के साथ एक अनौपचारिक संगठन भी हर संस्था में होता है। OpenStax के अनुसार संबंध, मान्य आचरण और राजनीति, ये सब अनौपचारिक संगठन में आते हैं। सीधी भाषा में: चार्ट पर जिस रिश्ते की रेखा नहीं खिंची, पर जो लोग आपस में रोज़ चाय-ब्रेक पर बातें करते हैं, वही अनौपचारिक संगठन है। यह कभी कार्यान्वयन की ताक़त बनता है, कभी अड़चन, इसलिए रणनीतिकार उसे अनदेखा नहीं कर सकते।

संगठन-संरचनाओं की तुलना

आधार: ICAI अध्याय 5; "कब उपयुक्त" और "कमज़ोरी" स्तंभ उसका संक्षेप है, पर अंतिम चयन परिस्थिति-आधारित है (विश्लेषण)।

नेतृत्व और संस्कृति

रणनीतिक नेतृत्व (strategic leadership) के काम ICAI के अनुसार दिशा तय करना, भविष्य की दृष्टि को संप्रेषित करना, पर्यावरण के अनुसार रणनीति बनाना, उसे लागू करने के लिए आवश्यक बदलाव कराना और कर्मचारियों को प्रेरित करना हैं। रणनीतिक नेता परिवर्तन-अभिकर्ता (change agent) है। ICAI अच्छे निष्पादन के लिए नेता की पाँच भूमिकाएँ गिनाती है: प्रगति पर पैनी निगाह और बाधाएँ दूर करना, ऐसी संस्कृति बनाना जो लोगों में उत्साह जगाए, संगठन को बदलते हालात के प्रति सजग रखना, नैतिक नेतृत्व देना और सुधारात्मक क़दम आगे बढ़ाना।

संस्कृति को ICAI कंपनी के मूल्यों, विश्वासों, व्यावसायिक सिद्धांतों, परंपराओं, काम करने के तरीक़ों और आंतरिक कार्य-वातावरण का नाम देती है। रणनीति-कार्यान्वयन में संस्कृति या तो मित्र बनती है या बाधा। जब संगठन की दिशा संस्कृति से मेल खाती है तो संस्कृति सहायक होती है; जब टकराव हो तो वही संस्कृति रणनीति के पाँव की ज़ंजीर बन जाती है। इसका उदाहरण यह है कि "हर बात ऊपर से पूछकर करो" वाली संस्कृति में तेज़ निर्णय पर टिकी रणनीति चलना कठिन है (यह उदाहरण समझाने के लिए गढ़ा गया है)।

McKinsey का 7S चौखटा

जून 1980 के Business Horizons में बॉब वॉटरमैन, टॉम पीटर्स और जूलियन फ़िलिप्स का लेख "Structure Is Not Organization" छपा, जिससे 7S चौखटा सामने आया; पीटर्स ने सह-लेखक के रूप में इसका इतिहास भी लिखा है। उसमें बताया गया है कि McKinsey की तत्कालीन चिंता यह थी कि चतुर रणनीतियाँ भी अक्सर ठीक से लागू नहीं हो पाती थीं; उसके पास "रणनीति" और दूसरे नंबर पर "संरचना" के ही औज़ार थे, और 7S ने इस सोच को बढ़ाया कि संगठन चार्ट के बक्सों से कहीं ज़्यादा है।

ICAI के अनुसार 7S संगठनात्मक डिज़ाइन की जाँच का औज़ार है, जो बताता है कि कठोर (hard) और कोमल (soft) तत्त्वों की पारस्परिक क्रिया से प्रभावशीलता आती है। कठोर तत्त्व तीन हैं: रणनीति (strategy), संरचना (structure) और प्रणालियाँ (systems); प्रबंधन इन्हें सीधे नियंत्रित कर सकता है। कोमल तत्त्व चार हैं: साझा मूल्य (shared values), शैली (style), कर्मचारी (staff) और कौशल (skills); ये संस्कृति से अधिक संचालित होते हैं, इसलिए परिभाषित करना कठिन है, पर सफलता में उतने ही महत्त्वपूर्ण हैं। ICAI का मुख्य संदेश यह है कि एक तत्त्व बदलने पर बाक़ी पर लहर-जैसा असर पड़ता है, इसलिए संतुलन ज़रूरी है।

McKinsey के 7S

आधार: ICAI अध्याय 5; तीसरा स्तंभ पढ़ने में सहूलियत के लिए जोड़ा गया है।

बदलाव का प्रबंधन

नई रणनीति लगभग हमेशा किसी न किसी बदलाव की माँग करती है, और बदलाव के विरुद्ध प्रतिरोध स्वाभाविक है। ICAI के अनुसार कार्यान्वयन के बड़े काम में प्रतिरोध को न्यूनतम करना, रणनीति-अनुकूल संस्कृति बनाना, पुरस्कार और प्रोत्साहन की योजनाएँ संशोधित करना और कभी-कभी कर्मचारियों की संख्या घटाना जैसे पक्ष आते हैं। परीक्षा-उत्तर में इन पक्षों को एक-एक पंक्ति में गिनाकर उदाहरण से जोड़ना उपयोगी रहता है (विश्लेषण)। व्यवहार में बदलाव की गति और लोगों की तैयारी के बीच संतुलन रखना ही कठिन भाग होता है।

बदलाव को टिकाऊ बनाने के लिए कर्ट लेविन (Kurt Lewin) का तीन-चरण वाला मॉडल सबसे प्रचलित है; ICAI और OpenStax दोनों उसे बताती हैं। पहला चरण अनफ़्रीज़िंग (unfreezing) है: लोगों को बदलाव की ज़रूरत समझाई जाती है और उन्हें तैयार किया जाता है; अचानक और बिना बताए आया बदलाव मनोबल गिराता है। दूसरा चरण बदलाव (changing) है: नई स्थिति लाई जाती है, प्रशिक्षण, चर्चा और बैठकों से लोगों को नए नियमों के साथ ढलने में मदद दी जाती है। तीसरा चरण रीफ़्रीज़िंग (refreezing) है: नया तरीक़ा संगठन की आदत और प्रणालियों में बैठाया जाता है ताकि लोग पुराने ढर्रे पर न लौट जाएँ।

मुख्य तथ्य

7S का प्रकाशन

Waterman, Peters, Phillips, 'Structure Is Not Organization', Business Horizons 23(3), जून 1980, पृ. 14-26

7S की पुष्टि (सह-लेखक)

जून 1980 के Business Horizons में छपे लेख से 7S औपचारिक रूप से आया

कठोर तत्त्व (ICAI)

रणनीति, संरचना, प्रणालियाँ

कोमल तत्त्व (ICAI)

साझा मूल्य, शैली, कर्मचारी, कौशल

कार्यान्वयन के छह मुद्दे (ICAI)

परियोजना, प्रक्रिया, संसाधन, संरचना, कार्यात्मक, व्यवहारगत

चैंडलर का निष्कर्ष

संरचना को रणनीति का अनुसरण करना चाहिए

लेविन का मॉडल

अनफ़्रीज़िंग, बदलाव, रीफ़्रीज़िंग

अनौपचारिक संगठन (OpenStax)

संबंध, मान्य आचरण और राजनीति

परीक्षा में आम ग़लतियाँ

अभ्यास-प्रकरण: काल्पनिक नगर निगम की ऑनलाइन पंजीकरण योजना

कार्य-उदाहरण: उसी नगर निगम की 90-दिन की कार्यान्वयन-सारणी

अभ्यास के प्रश्न

उत्तर कैसे लिखें (10 अंक, 100 शब्द)

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